Adviesvaardigheden zijn de vaardigheden om van een vraagstuk tot een advies te komen dat wordt overgenomen. Ze bestaan uit twee helften: denkvaardigheden (het vraagstuk structureren, hypothesegedreven analyseren en de bevindingen samenvatten tot één boodschap) en communiceervaardigheden (het advies overbrengen en het adviesgesprek voeren). Vakkennis is de voorwaarde om te mogen adviseren, niet de vaardigheid zelf. Wie de materie het beste kent, is daarom niet vanzelf de beste adviseur.
Dit artikel beschrijft de vijf adviesvaardigheden zoals strategieconsultants ze in hun eerste jaren leren, waarom interne adviseurs ze zelden aangeleerd krijgen en hoe je ze ontwikkelt. Aan het eind staat een zelftest van vijf vragen.
Waarom experts vaak geen goede adviseurs zijn
Je herkent het aan drie signalen.
- Het advies staat op pagina negen. Het memo begint bij de aanleiding, loopt door de aanpak en de bevindingen, en komt pas aan het eind bij wat je eigenlijk vindt. De lezer haakt af voordat hij daar is.
- Het MT vraagt om meer onderbouwing. Niet omdat de analyse ontbreekt, maar omdat niemand ziet welke analyse bij welk argument hoort. Dus vragen ze om meer, en jij levert meer.
- De opdrachtgever neemt de regie over. Hij stelt zelf de vragen, trekt zelf de conclusie, en jij levert nog wat cijfers na. Je bent van adviseur teruggezakt naar leverancier.
Geen van de drie is een kennisprobleem. Het is het ontbreken van een werkwijze om van vraagstuk naar advies te komen, en van een vorm om dat advies te brengen. Dat zijn adviesvaardigheden, en ze zijn te leren.
De vijf adviesvaardigheden
De eerste drie zijn denkvaardigheden, de laatste twee communiceervaardigheden. Achter elk zit een methodiek die strategieconsultants als gedeelde taal gebruiken.
- 01
De adviesvraag structureren
De vraag van de opdrachtgever is zelden de vraag die je moet beantwoorden. “Waarom lopen klanten weg?” is een onderwerp; “welk klantsegment verliest marge en wat kost het om dat te keren?” is een vraag waar een advies op past. Structureren betekent: de hoofdvraag in één zin opschrijven en opdelen in deelvragen die elkaar niet overlappen en samen de hoofdvraag dekken (MECE). De methodiek is de issue tree. Een beleidsadviseur die over wachttijden bij een loket moet adviseren, splitst de vraag in instroom, doorlooptijd per aanvraag en capaciteit, en ziet meteen dat twee van de drie takken al beantwoord zijn.
- 02
Hypothesegedreven analyseren
Niet alles onderzoeken en dan kijken wat eruit komt, maar vooraf een antwoord vermoeden en dat toetsen. De hypothese bepaalt welke analyse nodig is en welke niet; dat is hypothesegedreven denken. De hypothese “de wachttijd zit in de tweede controleronde” vraagt om één analyse van de doorlooptijd per stap. Zonder hypothese bouw je een dashboard van alles. Blijkt de hypothese fout, dan ben je een week kwijt in plaats van een kwartaal.
- 03
Synthese: van bevindingen naar één kernboodschap
Bevindingen zijn nog geen advies. Synthese is alles wat je vond samenvatten tot één boodschap met daaronder drie of vier argumenten, elk gedragen door feiten. Dat is het Pyramid Principle. Twaalf bevindingen over de wachttijd worden: “Verkort de wachttijd van zes naar twee weken door de tweede controleronde te schrappen voor aanvragen onder 5.000 euro”, met drie argumenten over risico, kosten en capaciteit. De test: kan de opdrachtgever op die ene zin een besluit nemen?
- 04
Het advies overbrengen
Het advies bovenaan, de argumenten daaronder, in de vorm die bij het publiek past: een adviesmemo van één pagina, een presentatie van tien slides of een e-mail van vijf zinnen. De inleiding volgt SCQA (situatie, complicatie, vraag, antwoord), de volgorde daarna bepaal je met storylining. Het memo opent met drie zinnen context en dan het advies; elke slidetitel is een boodschap, zodat wie alleen de titels leest het hele verhaal volgt.
- 05
Het adviesgesprek voeren
Een advies wordt aan tafel overgenomen of niet. Het gesprek begint met doorvragen (wat is het echte probleem, wie beslist, wat is al geprobeerd), gaat door met het advies brengen zonder verzachting, weerstand benoemen in plaats van wegpraten, en eindigt met de vraag om een besluit. Hier hoort geen methodiek met een naam bij, wel een vaste volgorde: vraag, advies, argumenten, bezwaren, besluit. In de praktijk: “Ik adviseer de tweede controleronde te schrappen. Ik zie dat je twijfelt over het risico; zullen we dat eerst doornemen? En kun je vandaag besluiten over een pilot?”
Hoe strategieconsultants adviesvaardigheden leren
Strategieconsultants leren deze vijf in hun eerste jaren, niet in een klaslokaal maar op het project. Elke issue tree, elke analyse en elk deck gaat langs een senior die er dezelfde dag feedback op geeft: de hoofdvraag is te breed, dit argument draagt de conclusie niet, deze slidetitel is een onderwerp en geen boodschap. Honderden keren, op echte adviezen aan echte opdrachtgevers. De methodieken (issue tree, hypothese, piramide, SCQA) zijn daarbij de gedeelde taal: iedereen in het team weet wat “de storyline klopt nog niet” betekent. Zo ontstaan consultant vaardigheden: een vaste methodiek plus dagelijkse herhaling met feedback.
Interne adviseurs, beleidsadviseurs en business partners krijgen dat zelden. Ze zijn aangenomen om hun vakkennis, komen in een team waarin iedereen op zijn eigen manier adviseert, en krijgen feedback op de inhoud (klopt het cijfer?) en niet op het advies (landt het?). Wie na tien jaar nog steeds het advies op pagina negen zet, heeft geen talentprobleem. Hij heeft nooit iemand naast zich gehad die het anders voordeed.
Adviesvaardigheden ontwikkelen: wat werkt en wat niet
Wat niet werkt, is bekend: een theoriedag waarna iedereen terugvalt in zijn eigen gewoonten, of een boek lezen zonder het op een eigen advies toe te passen. Het Pyramid Principle begrijp je in een uur; je past het pas toe na de tiende keer dat iemand je piramide afkeurt.
Wat wel werkt, is wat consultancies doen, in compacte vorm:
- Oefenen op eigen adviezen. Het memo dat volgende week naar het MT gaat, niet een case uit een boek.
- Feedback van iemand die zelf adviseerde en binnen een minuut ziet waar het verhaal vastloopt.
- Eén methodiek als standaard in het team, zodat collega’s elkaar feedback kunnen geven. “Waar is je hoofdvraag?” wordt dan een normale vraag.
- Herhaling in de weken erna, want de oude gewoonte komt terug bij de eerste deadline.
Wij bieden daar twee routes voor. De incompany training adviesvaardigheden is één dag op jullie kantoor met 4 tot 8 deelnemers, gegeven door oud-consultants van McKinsey & Company, SparkOptimus, Accenture en EY VODW. De cases zijn jullie eigen adviezen, en na de dag volgt 8 weken e-mailfollow-up. Een trainingsdag kost 2.200 tot 4.670 euro exclusief btw. Voor wie alleen wil leren is er het individuele online programma: acht weken, één uur per week, op je eigen case, voor 699 euro.
Zelftest: hoe staat het met je adviesvaardigheden?
Vijf vragen over je laatste advies. Elke nee wijst naar één van de vijf vaardigheden hierboven.
Staat je advies in de eerste drie zinnen?
Pak je laatste memo of presentatie. Weet de lezer na drie zinnen nog niet wat je adviseert, dan staat het advies op pagina negen.
Kun je je hoofdvraag in één zin zeggen?
En de deelvragen in drie zinnen? Als je erbij moet vertellen wat je allemaal hebt onderzocht, is de structuur nog niet af.
Heb je vóór je analyse een hypothese opgeschreven?
Of ben je begonnen met data verzamelen om te zien wat eruit kwam? Zonder hypothese onderzoek je alles en bewijs je niets.
Draagt elk argument je conclusie?
Streep per argument door wat de lezer zou missen als het wegviel. Mist hij niets, dan is het een bevinding, geen argument.
Heb je in je laatste adviesgesprek om een besluit gevraagd?
Letterlijk: kun je hier vandaag over besluiten? Zo niet, dan heb je de regie bij de opdrachtgever gelaten.
Vijf keer ja: je adviseert als een consultant. Drie keer of minder: begin bij de eerste vraag waarop je nee antwoordde, want de vaardigheden bouwen op elkaar voort. Welke vaardigheden een consultant nog meer leert, lees je in het artikel over consultancy vaardigheden.
FAQ
Veelgestelde vragen over adviesvaardigheden
Wat zijn adviesvaardigheden?
Adviesvaardigheden zijn de vaardigheden om van een vraagstuk tot een advies te komen dat wordt overgenomen. Ze bestaan uit denkvaardigheden (de adviesvraag structureren, hypothesegedreven analyseren en de bevindingen samenvatten tot één kernboodschap) en communiceervaardigheden (het advies overbrengen en het adviesgesprek voeren). Vakkennis is de voorwaarde om te mogen adviseren, niet de vaardigheid zelf.
Welke adviesvaardigheden heeft een consultant?
Een strategieconsultant leert in zijn eerste jaren vijf vaardigheden: de vraag structureren met een issue tree, hypothesegedreven analyseren, synthese volgens het Pyramid Principle, het advies overbrengen met SCQA en een storyline, en het adviesgesprek voeren tot en met de vraag om een besluit. Daarnaast leert hij projectmatig werken en omgaan met stakeholders, maar de vijf adviesvaardigheden zijn de kern.
Hoe ontwikkel ik mijn adviesvaardigheden?
Door te oefenen op je eigen adviezen, met feedback van iemand die zelf heeft geadviseerd, en door één methodiek als standaard te kiezen die je in de weken erna blijft herhalen. Een theoriedag of een boek zonder toepassing verandert weinig. Begin met de zelftest in dit artikel: de vraag waarop je nee antwoordt, is de vaardigheid om mee te starten.
Wat is een training adviesvaardigheden en wat kost die?
Een training adviesvaardigheden leert je in één dag de vijf vaardigheden op je eigen adviezen toe te passen, met feedback van een trainer die zelf consultant was. Bij Consultant Skills is dat een incompany trainingsdag op jullie kantoor met 4 tot 8 deelnemers voor 2.200 tot 4.670 euro exclusief btw, inclusief cases op eigen stukken en 8 weken e-mailfollow-up. Voor wie alleen wil leren is er het individuele online programma van acht weken voor 699 euro.
Wat is het verschil tussen adviesvaardigheden en consultancy vaardigheden?
Adviesvaardigheden is het generieke begrip voor iedereen die adviseert: interne adviseurs, beleidsadviseurs, business partners, specialisten. Consultancy vaardigheden is hoe de adviesbranche dezelfde vaardigheden noemt, aangevuld met projectmatig werken en stakeholdermanagement. De denk- en communiceervaardigheden zijn identiek; lees meer in het artikel over consultancy vaardigheden.
Leer adviseren als een consultant, op je eigen cases
In de incompany training adviesvaardigheden oefen je de vijf vaardigheden op je eigen adviezen, met feedback van trainers die zelf jarenlang consultant waren. Teams bij Rabobank, Schiphol, Albert Heijn en Wolters Kluwer gingen je voor. Liever in je eigen tempo? Het individuele programma doet hetzelfde online, in acht weken van één uur.
Verder lezen
De methodiek achter dit verhaal
Wat is het Pyramid Principle?
Het Pyramid Principle (in het Nederlands: piramide principe, piramideprincipe of piramide van Minto) is een methodiek voor gestructureerd denken en top-down communiceren, ontwikkeld door Barbara Minto bij McKinsey & Company en beschreven in haar boek The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking (eerste editie 1978).
Lees de uitlegWat is een issue tree?
Een issue tree (ook: probleemboom, logic tree of hypothesis tree) is een analysemethodiek uit de strategieconsultancy waarmee een complex vraagstuk wordt opgesplitst in kleinere, afzonderlijk te beantwoorden deelvragen.
Lees de uitlegWat is hypothesegedreven denken?
Hypothesegedreven denken (Engels: hypothesis-driven thinking) is een probleemoplossingsmethodiek waarbij je aan het begin van een analyse een voorlopig antwoord formuleert en vervolgens gericht onderzoekt of dat antwoord klopt.
Lees de uitlegWat is het SCQA-model?
SCQA is een structuur voor de inleiding van een advies, memo of presentatie, ontwikkeld door Barbara Minto als onderdeel van het Pyramid Principle.
Lees de uitlegWil je dit toepassen op je eigen werk? Bekijk de training Pyramid Principle training.