Hoe zorg je dat een training beklijft? Borging na een incompany training

In de trajecten die wij hebben begeleid, en in de gesprekken met managers die eerder ergens anders trainden, komen steeds dezelfde vier oorzaken terug.

• Geen eigen werk in de training. Deelnemers oefenen op een fictieve case over een fietsenfabriek en moeten de vertaling naar hun eigen MT-memo zelf maken, op maandagochtend, zonder trainer erbij. Die vertaling gebeurt zelden.
• Geen herhaling. Eén dag is genoeg om de methodiek te begrijpen en te weinig om hem te onthouden. Wat je niet binnen een week opnieuw toepast, ben je kwijt.
• Geen afspraak in het team. Iedereen vindt de methodiek nuttig en niemand heeft afgesproken wanneer hij verplicht is. Zonder die afspraak wint de oude gewoonte, want die kost geen moeite.
• De manager doet niet mee. Het team leert de boodschap bovenaan te zetten, en de manager blijft vragen om “even de context”. Binnen twee weken schrijft iedereen weer voor de manager en niet voor de methodiek.

Het goede nieuws: alle vier zijn te voorkomen, en drie van de vier regel je vóór de training begint.

De intake van dertig minuten gaat over drie dingen. Ten eerste het probleem, zo scherp mogelijk. Niet “we willen beter communiceren”, maar “MT-memo’s zijn zes pagina’s en het besluit staat op pagina vijf”. Hoe concreter het probleem, hoe makkelijker je na acht weken kunt zien of het is opgelost.

Ten tweede de eigen stukken. Elke deelnemer levert vooraf een memo, presentatie of vraagstuk aan waar hij zelf tegenaan loopt. Daar schrijven wij de cases op, zodat de training over het echte werk gaat en de vertaling naar maandagochtend al op de trainingsdag is gemaakt.

Ten derde, en dit is de stap die het vaakst wordt overgeslagen: de manager kiest vóór de training één plek waar de methodiek verplicht wordt. Bijvoorbeeld elk memo dat naar het MT gaat, of elke projectupdate aan de stuurgroep. Eén plek, niet alles tegelijk. Die afspraak kondig je op de trainingsdag aan, zodat iedereen weet dat het geen vrijblijvende vaardigheid is.

De trainingsdag begint met de 10-secondentest op een memo of slide van elke deelnemer: begrijpt een buitenstaander binnen tien seconden wat er gevraagd wordt? Dat is confronterend en precies daarom effectief, want vanaf dat moment is de methodiek geen theorie meer maar een oplossing voor een probleem dat iedereen net zelf heeft gezien.

De middag is toepassing: elke deelnemer herschrijft zijn eigen stuk en krijgt daar persoonlijk feedback op. Daarom werken we met 4 tot 8 deelnemers per trainer; met twaalf mensen in een zaal krijgt de helft geen feedback en is de kans klein dat die helft het blijft doen.

De dag eindigt met een actieplan. Geen intenties, maar per deelnemer één concrete afspraak: wat doe ik de komende twee weken anders, op welk stuk, en wie in het team kijkt mee? De manager noteert die afspraken, want daar begint de tijdlijn hieronder.

Een trainer kan een methodiek overdragen, maar niet bewaken. Dat moet het team zelf doen, en het werkt het best als een kleine groep dat expliciet als taak heeft. Een ambassadeursgroep bestaat uit drie tot vijf collega’s die de methodiek verder willen brengen dan de trainingsdag. Geen managers per se; wel mensen die zelf veel schrijven en die collega’s aanspreken.

De groep maakt drie dingen. Een template voor het meest voorkomende stuk in het team. Voorbeelden uit het eigen werk die laten zien hoe een goed memo eruitziet. En afspraken: wanneer de methodiek verplicht is, wie reviewt, en hoe nieuwe collega’s hem leren. Daarna bewaken ze de standaard in reviews en onboarding, zodat de vaardigheid in de organisatie blijft, ook zonder trainer.

Een voorbeeld. Bij een luchthaven schreef een afdeling van 50 professionals adviesmemo’s aan de Board en het management, in uiteenlopende vormen en lengtes. We trainden eerst het ambassadeursteam en ontwikkelden samen één template. Daarna trainden we de hele afdeling in het template en het Pyramid Principle. De ambassadeursgroep heeft de methodiek zo eigen gemaakt dat zij inmiddels zelf meerdere templates voor de afdeling heeft uitgewerkt. De trainer is daar niet meer nodig; dat is het doel.

Je hoeft geen enquête uit te zetten. De signalen zitten in het werk zelf, en je kunt ze vóór de training al vastleggen om na acht weken te vergelijken.

• De 10-secondentest. Leg een memo voor aan iemand die het onderwerp niet kent. Weet hij na tien seconden wat er gevraagd wordt? Doe dit met vijf memo’s van vóór de training en vijf van erna.
• De lengte van memo’s. Tel de pagina’s van de MT-stukken van het afgelopen kwartaal en van het kwartaal na de training. Korter is meestal beter, en de boodschap hoort op pagina één.
• Het aantal vervolgvragen in het MT. Hoe vaak vraagt het MT om verduidelijking voordat het kan besluiten? Een goed memo beantwoordt die vragen al.
• Tijd tot besluit. Hoeveel vergaderingen zitten er tussen het eerste memo en het besluit? Als dat er één wordt in plaats van drie, beklijft de methodiek.

Cijfers die je zelf niet hebt gemeten, moet je niet verzinnen. Vier eigen memo’s naast elkaar zeggen meer dan een leerrendementspercentage uit een brochure.

Doe zelf mee met de training, zodat je weet waar je op let. Vraag vanaf de eerste week consequent om de standaard op de plek die je hebt gekozen, en stuur een memo dat er niet aan voldoet terug, ook als de inhoud goed is. En lees zelf een boodschap voor die bovenaan staat, want het team schrijft uiteindelijk zoals jij leest.